Kaip vadovauti komandai, kuri nori augti?

Pasak UAB „Biznio mašinų kompanijos“ (BMK) generalinė direktorės Daivos Viskontienės, tvirtas ryšys ir atviras santykis su komanda skatina įsitraukimą ir padeda siekti organizacijos tikslų. Kitas svarbus aspektas – investicija į komandos augimą ir meistriškumą ­– visada atsiperka. Darbuotojai jausdami palaikymą, pasitikėjimą, turėdami autonomijos – anksčiau ar vėliau, sąmoningai ar ne, pradeda elgtis taip, kaip elgiamasi su jais.

Darbuotojų auginimas – ne tik pačių darbuotojų reikalas

BMK generalinė direktorė Daiva Viskontienė teigia, kad komandos auginimo procese galima išskirti du aspektus – vertybinį ir finansinį. Vertybinis komandos auginimo aspektas ypač atsiskleidžia tada, kai įmonė, turi ilgalaikius, tvarius plėtros tikslus, ir tai sutampa su darbuotojo lūkesčiais bei asmeniniais siekiais. Tuomet vertybiniai svertai labai akivaizdžiai lemia darbuotojo apsisprendimą augti organizacijoje, siekiant meistriškumo savo pozicijoje, o pasiekus rezultatyvų progresą – imtis naujų iššūkių įmonės viduje.

„Mūsų organizacijoje, vystantis verslui, o kartu augant ir komandos nariams, iš projektorius parduodančio vadybininko,  žmogus išaugo iki skaitmeninio turinio kūrimo verslo vadovo ir dabar yra dar kelių verslo idėjų vystymo procese. Panašių pavyzdžių įmonėje galima rast ir daugiau,“ – sako D. Viskontienė

Vertybinis aspektas taip pat svarbus ir neapibrėžties laikmečiu, kuomet profesionalai yra graibstomi rinkoje: užtenka turėti paskyrą Linkedin ir darbo pasiūlymai patys „ateina“. Šiuo laikotarpiu ant pasirinkimų svarstyklių sveriami esamos darbovietės ir kito darbdavio siūlymai. Tuomet esamos darbovietės pagarba asmenybei, puoselėjamas ryšys ir auginimo „investicija“ – dažnai būna vieni svarbiausių faktorių, darbuotojui priimant sprendimą.

„Šie iššūkiai ugdo ir pačius darbdavius, skatina kūrybiškai ir aktyviai veikti rinkoje bei ieškoti gilaus dialogo su savo komandos nariais. Kitas žmogus vadovui turi rūpėti ne mažiau nei jis pats rūpi sau, nes tik jausmas, einantis iš širdies į širdį, „atrakina“ vienas kito potencialą,“ – sako BMK vadovė.

Jei kalbėtume apie ekonominį aspektą, kuris apima darbuotojo paieškos, atrankos ir įdarbinimo procesus,   efektyvų įvedimą į įmonės mikroklimatą ir veiklas – įmonė patiria ne tik finansinius, bet sunkiai pamatuojamus kitus kaštus: energiją, kolegų ir vadovų skiriamą laiką ir dėmesį. Tyrimų duomenimis, žmogui adaptuotis naujoje darbovietėje prireikia ne mažiau kaip apie 90 dienų, bet kol visiškai jis taps organizacijos dalimi –  gali užtrukti ir iki 12 mėnesių.

„Dauguma vadovų vis dar linkę susikoncentruoti ties finansiniu darbuotojų išlaikymo aspektu, kas iš tiesų yra svarbu, nes darbuotojo motyvacija patenkinti savo augančius poreikius yra sveiko žmogaus dinamikos išraiška. Tačiau rinkos tendencijos rodo, kad investicijos į darbuotojų ugdymą, akiračio plėtimą, karjeros galimybių sudarymą – padeda sutaupyti  ir kartu augina įmonę „iš vidaus“. Pavyzdžiui, prireikus naujos, specifinės kompetencijos, dažnai ją galima rasti organizacijos viduje. Rinkoje ieškoti užtruktų kur kas ilgiau ir kainuotų brangiau. Be to, vidinės karjeros atveju, darbuotojui ne tik nereikia mokytis įmonės procesų –  jis pats tampa procesų kūrėju. Taip pat nėra adaptacijos laikotarpio, jam yra pažįstama įmonės kultūra ir daug greičiau vyksta žinių mainai. Žinoma, būna atvejų, kai žmogus perauga įmonės ribas ir jam reikia naujos erdvės tobulėti. Tokiu atveju, teisingiausia yra žmogų paleisti, kad ir kaip dėl to nepatogu vadovui. Turėjome kelis tokius atvejus, kai buvę darbuotojai išaugo į savarankiško verslo kūrėjus, o mes šiandien džiaugiamės naujomis verslo partnerystėmis. Man čia yra didžiausias moralinis apdovanojimas!“,– sako D. Viskontienė.

Karčios pandemijos pamokos virto saldžiais efektyvumo vaisiais

Pasak UAB „Atea“ personalo valdymo partnerės Dovilės Jankauskaitės, pandemijos pradžioje vadovams atrodė, kad persikėlus darbui į nuotolį darbuotojai mažiau dirbs, kris darbo kokybė bei rezultatai, tačiau realybė parodė atvirkščiai. Darbuotojai dirbo daugiau ir efektyviau, nes „išsitrynė“ ribos tarp darbinės ir asmeninės erdvės, buvo uždarytos visos laisvalaikio praleidimo veiklos, tad žmonės susikoncentravo į darbus. Nuo tada  darbdaviui atsirado nauja pareiga ir atsakomybė – skatinti darbuotojus organizuoti darbo poilsio režimą, įsitraukti į veiklas, susijusiais su hobiais, ir vengti darbinių klausimų sprendimo ne darbo metu.

„Sudėtingiausia buvo kontroliuojančio vadovavimo tipo vadovams, nes staiga pasikeitė įprastas darbo ritmas ir dingo galimybė viską valdyti. Vadovai turėjo labai greitai pakeisti požiūrį,  imti pasitikėti žmonėmis, nes kito varianto paprasčiausiai nebuvo. Reikėjo sparčiai mokytis veikti kitomis aplinkybėmis, tačiau dabar galima matyti didesnį sąmoningumo ir brandos lygį pasiekusius vadovus, gebančius efektyviai palaikyti ryšį su komanda, aiškiai komunikuoti, skirstyti užduotis, ieškoti būdų neformaliam bendravimui. Tai paskatino tobulėti ir vadovus, o augantys vadovai –  auganti organizacija,“ – sako D. Jankauskaitė.

Tvirtos komandos komponentai, tvirtai organizacijai

Pasak „Atea“ personalo valdymo partnerės Dovilės Jankauskaitės, kiekviena organizacija individualiai nusistato organizacinės kultūros kriterijus, ateinančius iš įmonės vertybinės sistemos, vadovų įsitraukimo ir veiklos specifikos. Tenka pastebėti, kad nemaža dalis sėkmingos komandos dedamųjų yra labai panašūs daugelyje pažangių organizacijų.

• Pasitikėjimas komandos nariais. Jei mūsų komandoje dirba žmonės su reikiamomis kompetencijomis ir tinkamomis asmeninėmis savybėmis – labai svarbu jais pasitikėti. Net jei nutinka keblių situacijų, komandos narys, kuriuo pasitikima,  prisiims atsakomybę ir mokysis iš klaidų kur kas efektyviau, nei narys, kuriuo nepasitikima.
• Psichologinis saugumas. Saugumas svarbus tuo, kad tik saugiai besijaučiantis darbuotojas gali efektyviai veikti. Žinoma, kasdieniame darbe pasitaiko stresinių situacijų ir tai yra normalu. Psichologinis saugumas darbe siejamas su  galimybe laisvai išsakyti savo nuomonę, dalintis idėjomis ir pasiūlymais tiek su vadovu, tiek su  kitais komandos nariais, žinant, kad nuomonė bus priimta kaip „turinti teisę būti“.
• Motyvacija daryti ir siekti daugiau. Noras padaryti, sužinoti ir nuveikti daugiau – svarbus organizacijos variklis. Smalsumas ir energija yra nuolat besivystančios įmonės darbuotojų DNR kodo dalis.
• Bendradarbiavimas užtikrina komandos efektyvumą. Įsitraukimas, domėjimasis kitų veikla ir narių aktyvumas laidžia greičiau siekti rezultatų, didina narių pasitenkinimą, supratimą, kaip konkretus darbas ar procesas prisideda prie organizacijos tikslų įgyvendinimo. Ryšiuose tarp žmonių gali slypėti iki 80 procentų neišnaudojamo potencialo.
• Komanda tiek stipri, kiek stiprus kiekvienas jos narys. Todėl vadovas negali būti abejingas kiekvieno darbuotojo vystymuisi ir augimui. Laiku pastebėti kiekvieno pasiektą meistriškumo lygį yra labai svarbi misija. Mūsų įsitraukimą ir lojalumą organizacijai skatina jausmas, kad mums yra įdomu dirbti, kad mes esame svarbūs ir pripažinti. Tai svarbu visų grandžių darbuotojams, įskaitant ir vadovus.
• Komandos įvairovė ir emocinis intelektas. Daug sprendimų gali atsirasti tarpusavio veikimo dermėje, susidūrus su neapibrėžtomis ir naujomis situacijomis –  tiek pažįstant savo reakcijas ir mąstymą, tiek priimant, palaikant, atjaučiant kitą. Jeigu komandos branduolį papildo skirtingų kartų ir skirtingos patirties komandos nariai – tai organizacijos mokymosi ir žmonių įsitraukimo dinamika bus kintanti, o įmonės vystymosi kreivė – kils.

Visi šie komponentai ne tik užtikrina spartesnį  rezultatų siekimą, didina komandos įsitraukimą, gerina emocinę būklę ir tuo pačiu augina komandos narius ir visą organizaciją.

„Taip pat nereikėtų pamiršti, kad sveiką atmosferą komandoje ypač padeda kurti neformalumo skatinimas – aktyvus poilsis, įtraukiančios išvykos, vertybinių žaidimai, darbostogos. Juk imantis dienos darbų su gera nuotaika ir teigiamu nusiteikimu darbo procesas būna efektyvesnis, o rezultatas –  geresnis“, – sako D. Jankauskaitė.